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如今的采购已经不是通常意义上的买卖关系,尤其是当你的采购量达不到供应商的批量生产要求时,在供应商的产能处于高度负荷状态下,即便供应商的销售人员希望每批订单都能准时交货,恐怕其公司管理层和生产管理部门并不乐意。
昔日那种强势采购的优势已不复存在,供应商与采购方之间的关系时常被戏称为敌强我弱。于是,一些外方的企业领导不理解,“你拿钱买他的东西,他(供应商)还那么拽?”其实道理很简单,供应商希望重视大客户的订单,生产部门也有自己的业绩考核标准,他们喜欢做换一次模具生产一至两天甚至更长时间的订单,而不愿意做那种换模具花半天时间,完成订单生产却只需一两小时的小批量零件。再则,即便你与供应商高层建立了良好的沟通机制,但你的订单量若不足人家销售额的1%,一次两次帮忙还可以,长时间这样做,恐怕管理层也不会愿意,因为任何一个公司的经营方针都是首先要满足重点客户和大客户的需求。做这种批量小的产品,会大大延误大批量客户订单的交货进度,于是有些供应商干脆发文告诉你,通知你去找新的供应商,找到新供应商以后他们就停止供货。一旦供应商不供货,在你只有一家供应商的现实状态下,就会面临停产的危险。像汽车等行业,停产一天的损失高达数十万元,你所在的公司将面临巨额的罚款,而你的供应商因对你产品订单量的热情度不高,在样件试制成功以后,对于你延期间交货罚款的长期供货合同条款拒不接受,于是当你被你的客户罚款以后,你却不能对你的供应商采取罚款措施,结果所有的损失都由你来承担。
事实上,当那些想做你生意的、又不是那么强势的供应商找上门来时,你又会觉得他的条件无法满足你的要求。因为你的产品性质决定了你要找高质量的供应商才能确保你的产品质量。经过多年的实践,总结出一些面对强势供应商时,提高交货率的方法来,不妨给大家参考。
一、保持相对稳定的供应链。我曾经服务过的一家着名汽车零部件制造公司,由于每月的需求量仅几百件,而供应商一个班次的批产量是两千件,由于每换一次模具需要四到五个小时,需要占用一个班次的一半时间,而该供应商其它客户的批次量均在数千件左右,他们每换一次模具,能连续做两三个班次,而给我所在企业生产零件,生产效率就很难提上去,没有积极性,不仅生产人员不愿意生产这样的订单,就连公司管理层也觉得这样的订单对公司的业务没多大好处。
供应商的销售部门为了保持一定的销售量,也想出各种办法与我方探讨,比如将几个月的订单集中起来一起生产等,这样的操作尽管会占用一些库存资金,但比每次换模花上近半天时间来得合算,供应商在经过计算后也愿意打破他们不备库存的先例。
二、提供相对准确的预测计划。除终端消费品外,一些生产性物资比如车辆及工程机械等,市场的变化不是说变就变,比如某个工程在经过批准立项后,它需要相当长的时间来准备。销售人员对市场的预期也绝不是靠拍脑袋生成的,往往需要大量的数据和资料作支撑。
三、选择合适的供应商。采购量小的企业,找那种特大型的供应商无疑是不明智的。比如你的采购量不足供应商的1%,有些甚至小到0.01%,这样的采购额想让供应商把你当作战略客户来考虑,显然是不现实的。在你企业的供应链几经协调都无法保持相对稳定的状态下,你不得不为了确保供货去开发适合你企业自身特点的供应商,也就是你在开发供应商时,不仅仅考察它的制造过程是否符合你的产品要求,还得要评估他的产能是否满足批量供货的条件。
过程很完善的供应商明明几次告诉你,他们的产能已无法接纳新的订单,但你在与进口价格比较后觉得还有节省空间,且无法找到比他过程更完善的潜在供应商时,还是一厢情愿地要求他给你试做样件。这样的供应商虽然质量符合要求且相对稳定,但批量采购状态下供应商的准时交货执行力非常差,也会令采购人员感到非常棘手。一些跨国公司的国外采购人员认为,只要供应商的过程符合要求,质量稳定,他的供货能力就一定很有保证。殊不知考核或衡量一个供应商的交货业绩不仅仅是制造过程的完善,是否准时交货也是关键的考核指标之一,只有找到质量、价格、准时交货及服务都符合要求的供应商,才能在批量小的状态下确保及时交货。