---改革改制与战略重组后的"新襄轴"发展纪实
改革改制后的“新襄轴”，在经历了三年多的奋力拼搏和艰苦卓绝的努力后，正在发生着脱胎换骨的变化——变得更加自信、变得更加成熟、变得更加璀璨！这一变化即巨大又深刻，即具体又实在。
今年八月份，当中共中央政治局委员、原湖北省委书记俞正声四年内第三次来襄轴考察调研，看到襄轴公司通过改制与重组，企业释放出前所未有的生机与活力时，非常满意地对在场的襄樊市领导和我公司董事长高少兵、总裁毛苏加说：“襄轴近年来的成绩不小，变化很大！希望你们再接再厉，乘势而上，早日把企业做大做强。”
俞书记之所以能给襄轴如此评价，是因为他对襄轴的过去非常清楚。就任湖北省委书记后，俞书记对襄轴的发展十分关注，这当然是由于襄轴在全国
汽车轴承行业的龙头地位所决定的。上任湖北省委书记不久，他就独自带着秘书轻车简从，于2003年农历正月十五从省城武汉冒雪专程来襄轴考察调研。面对公司当时的困境，俞书记对我公司提出了“减员增效、扭亏保牌、资产重组”的十二字方针。正是因为有了俞正声书记当初的果断决策，才使今天的襄轴已然焕发出勃勃生机。
走进“新襄轴”，感受新变化！
原省委副书记、省长，现任省委书记的罗清泉在亲眼目睹了襄轴的变化后，也用非常肯定的语气说道，襄轴这几年的确发展的很好，希望公司的产品能够形成更大规模和实力，为湖北汽车工业发展添砖加瓦。
省委常委、常务副省长周坚卫去年来襄轴考察时，用肯定的语气勉励公司全体干部员工：只要你们照这样一步一个脚步印地干下去，襄轴就一定能够再现昔日辉煌！
省政府副省长蒋大国、阮成发两年前到襄轴调研时，看到“新襄轴”犹如初醒的睡狮，展现出强劲的崛起态势——在人员较过去减少四分之三和原材料价格较过去近乎翻番的情况下，襄轴的产量、产值、销售收入和利润反而呈现出大幅增长时，不由感慨万端：真是历史性的、脱胎换骨的变化！
回望篇：辉煌暗淡后的抉择
襄阳汽车轴承股份有限公司是我国第四个五年计划期间专门为“东风”汽车公司进行配套而建设的重点工程项目，是首个由我国自行设计、施工并采用国内先进设备和技术建造起来的企业，她代表了当时我国机床和轴承行业的最高水平，曾被轴承行业专家誉为“中国轴承行业的新生代”。
经过三十多年的发展, 襄轴公司已成为名副其实的全国汽车轴承的最主要的生产基地，是中国汽车轴承品种最全、质量最优、技术研发能力最强、品牌影响力最大的汽车轴承专业制造商。
历史上的襄轴，曾拥有过无数的辉煌：生产的汽车轴承7815E产品最早荣获行业内唯一的一块银质奖；“东风”军车所用全部轴承至今仍由襄轴独家供货；在轴承行业率先改组为股份制企业并于1997年在深交所成功上市；年最高上缴国家利税近亿元；通过自身努力创建了规模宏大、检测手段齐全、专业从事汽车轴承研究和开发的汽车轴承研究所。毫不夸张地讲，从建厂到上世纪未，无论从企业规模还是从经济效益上讲，襄轴都堪称中国汽车轴承行业的霸主。
然而，在我国经济体制由计划经济向市场经济纵深推进的过程中，与许多国有企业一样，襄轴却未能很好地把握住历史性的发展机遇。随着民营企业如雨后春笋般地拔地而起，市场竞争日益加剧，抱残守缺的经营理念最终导致襄轴的经济效益急转直下：2000年至2002年，襄轴公司连续三年出现大幅亏损，公司股票曾一度面临摘牌退市的风险……
沉寂数年之后，做了几十年中国汽车轴承行业霸主的“襄阳轴承”，终于放下了矜持与高傲，重新审视并思考着眼前的市场格局，重新设定着企业未来的再发展之路。
2004年初，在省委、省政府和襄樊市委、市政府的高度关心和重视下，襄轴痛下决心、破釜沉舟：决定走改革改制和战略重组之路。在市委、市政府的总体部署下，襄轴率先实施了“国有资本退出竞争序列、职工退出国有身份”为主要内容的改革改制，从而彻底转换了企业经营机制和管理体制，剥离了历史遗留的企业办社会负担，近9000名职工一次性完成了身份转换工作，开创了湖北省乃至全国大型上市公司一次性全员转换身份的改制先河，使企业在激烈的市场竞争中真正实现了轻装上阵。
管理篇：从粗放走向精细与科学
由国有“老字号”企业改制而来的“新襄轴”，如何从粗放式的管理迅转变为精细与科学管理，是襄轴高层管理者必须思考的重要课题，也是“新襄轴”迅速开始正常运转的必经之路。
完成改革改制后的“新襄轴”，人员由原来的近9000名一下子裁减到了2000人左右，这对于长年习惯了国有企业舒适生活的“新襄轴人”来讲，是一个很大的考验。当时，很多人都认为2000人要干过去近九千人的工作量，实在是有点天方夜谭的味道。
当这种担心正在员工中无形漫延的时候，屋漏偏遇连阴雨，2004年初，全国钢材价格大幅走高，上涨幅度高达60%，主要靠钢材供应加工吃饭的襄轴公司，又将面临 一次巨大的挑战和考验。
面对满目疮痍和百废待举的襄轴，公司管理层一方面要想方设法转变员工的思想观念，最大限度地调动员工的积极性，一方面又要及时消化因钢材价格上涨带来的成本压力。
为此，襄轴用了整整四个月的时间，首先对企业进行了全方位的整合：按照精干、高效、科学、合理的原则，重新构架了组织机构，完成了岗位工作流程的优化设计；根据公开、公正、公平的原则，建立了全新的人事、用工及薪酬考核体系。经过周密部署和对岗位的精心设置，使全体员工都处于满负荷工作状态，真正做到了设备无闲置、员工无闲人，工作无空档。过去，有些岗位五、六个人甚至十几个人干，改制后仅安排一个人去承担，其精干、高效可想而知。
当人的潜能一旦被有效激发后，所释放出的能量往往会令人吃惊。“新襄轴”开始运行的头两个月里，尽管有些员工还不太适应新机制、新体制，但产值、产量却双双超出了过去近9000人时的水平，特别是2004年的五、六月份，汽车市场形势好转，襄轴公司的产品供不应求，月产值、产量还双双刷新了建厂以来的历史纪录。
人不在多而在精，事不在繁而在简。改制后，公司高层决策者们充分认识到了这一点。于是，襄轴开始了从粗放管理向精细与科学管理方式的大转变。
面对钢材价格大幅上涨，改制当年，襄轴便对成本控制实施了最为严厉的考核举措，在原有基础上大幅度地压缩成本费用指标。过去的襄轴长期存在“家大业大、浪费点没啥”的思想，改制后，随着一系列精细与科学管理措施的出台，“考核到单位、奖惩到个人”和凡采购即实行“招标”的成本控制等举措，使得公司的各种费用大幅下降。改制当年，在直接材料价格上涨60%的情况下，襄轴实现利润同比却增涨了近百分之八十，一举结束了公司主营业务自2000年以来连续四年的亏损历史。
在后来的生产经营过程中，襄轴将精细管理与科学管理放在了更加突出的位置，提出了“管理上台阶、产品上水平、经济上规模”的发展要求。“管理上台阶”，就是要求全体员自觉转变思想观念，转变工作作风，转变工作的方式方法，本着科学管理、效率优先的原则，主动简化管理流程，使公司内部的各项管理工作由此发生了巨大而深刻的变化。
——建立目标清晰、责任到人、考核到位的奖惩激励机制，规定每年实行末位淘汰制，对员工特别是管理人员实行民主评议、量化考核、末位淘汰。此举极大的激发了管理人员的工作潜能，有效地调动了全体员工的工作积极性。近年来，襄轴始终按照百分之十的比例对考核靠后的部分管理人员实行转岗、待岗培训，对全体员工起到了很好的教育和警示作用——珍惜岗位，努力工作、积极进取！
——给能干的人以机会，给干事的人以舞台，彻底改变过去国有企业长期存在的“你好我好大家好”的混日子现状，真正做到了“能者上、庸者下”。与此同时，他们还及时推行干部岗位轮换制，每年年头岁尾，襄轴公司都要通过综合评议和考核，对部分中层以上干部进行了岗位交流，对少数不称职的干部予以及时更换。领导干部下去就是普通员工，这在过去国有企业时期简直无法想象，如今在襄轴却早已习以为常。
——改变以往公司和分厂都是利润中心的“双中心”单位考核模式，将分厂所谓的利润中心变为成本中心，交一批产品，按照单位成本消耗，分厂只须把成本控制住了就算工作到位了。现在，公司从外部采购回来的原材料是什么价格，交给分厂就是什么价格，再也没有了以前那种“内部核算价”和“肉烂了在锅里”的现象发生，上下分厂和工序之间绝对是“亲兄弟明算帐”，一切以价格说话，一切以成本为纲，效益至上，清晰明了。
——理顺内部成本管理体系，实行“四个统一”。改革改制后，襄轴在成本控制上，着力从体制上加大管理力度，并收到良好效果。这其中，财务、采购、仓储、设备工作实行“四统一”功不可没。此举使襄轴的采购和制造成本较上年分别下降百分之15%以上，同时还有效地压缩了公司的应收帐款、库存物资和在制品、产品库存的资金占用。
——紧跟时代发展，做到与时俱进。改制与重组后的“新襄轴”，为了全面实现精细与科学管理，投入上百万元建设ERP项目，不仅节省了大量的人力物力，而且还使管理工作真正做到了与现代企业、信息社会的全面接轨。从目前运行效果看，该项目为公司各单位特别是高层管理者决策提供了快捷、准确的数字依据，极大地方便了企业的生产经营和管理工作，提高了办事效率。
从粗放管理迈向精细与科学的管理方式，“新襄轴”用了短短两年多一点的时间。然而，正是这短短两年多一点的时间，襄轴的广大干部员工的思想素质、工作效率均得到了空前提高。这一巨大变化的背后，是襄轴员工炼狱般的浴火重生和经历的种种挑战、考验和磨难，这一过程恐怕是局外人根本无法想像和体验的。正因为如此，