把好方向 顺应发展 精耕细作做企业

1-7月份，五洲新春集团实现工业产值10.9亿元，同比增长6%，工业附加值2.07亿元，同比增长6.6%，实现销售收入9.6亿元，同比下降3.3%，利税同比增长4.8%。销售略有下降主要是钢材和配套件降价，带来产品的同步降价。在宏观形势非常不好的情况下，五洲新春各项指标基本保持了稳中有升。但是感觉做企业很累，要取得同样的成绩，似乎要比往年付出成倍的努力和工作量。这几年来我们都没分红，每年投入的技改资金八千万到一亿元，但这么多钱投入了，也没见销售和利润有多大的增加，这就是我们做实业的无奈和郁闷。如果不投入的话，几年下来企业可能落后了，销售利润都下降了，所以我非常理解中、小企业的痛苦，大部分轴承企业都生存得很艰辛。

借这次轴协理事会的机会，我和大家交流三个观点：

一、正确的战略决策引领企业发展。成一件大事分四个层面：“战略、战役、战术、技术”，而战略是最重要的。一个企业战略上的失误，无法用战术弥补，更无法用技术弥补。我们经常说细节决定成败，但方向高于细节。2000年左右，五洲新春是轴承成品的生产企业，以当时的规模，也就是一家很普通的成品企业了，没有几千万的投入，根本无法脱颖而出，但是我们很敏锐地抓住了一次机遇，为跨国轴承企业进行车件套圈配套。我们提出了公司第一个发展战略：“以轴承产业为核心，走总成本领先，后向一体化道路，做细分市场的强者”。利用有限的资源，确立了“先车件，后成品，车件做大，成品做精”的二步走战略，充分利用新昌轴承之乡的产业基础，把自己全部资源和精力，集中在自己最具优质的一两个环节上，把车件做好、做大。目前，车件做大的目标已实现，我们是SKF、舍弗勒的战略合作伙伴，NSK、NTN、捷太格特的合格供应商，是中国最大的精密轴承套圈生产和出口基地之一。现在我们要实现第二步目标，成品做精、做强。从2012年开始，我们又把很大的财力、精力投入到成品轴承发展之中。我们的目标是进入中、高端市场。

根据产品的质量和成熟度两个维度，业内人士把每个行业细分为高端市场、中端市场和低端市场。中国轴承低端市场由本土企业所主导，近二十年来得到了快速发展，但同质化严重，产能过剩，竞争极为激烈。高端市场仍由SKF等八大跨国轴承集团控制，由于研发和技术能力及品牌影响力的差距，国内中小型轴承企业近期内尚无法动摇他们的绝对控制地位。而快速发展的中端市场，是国内企业赢得竞争的主战场。跨国公司进入中国后，同样面临着成本的压力，在保持产品质量标准的前提下，必须实现供应链的本土化。这过程中，跨国公司需要一定数量的设计和工程的本土化，需要培训能够帮助他们为本土供应商工作的人员和工程师，并帮助供应商改进制造工艺和质量控制能力。而本土供应商掌握了更好的技能，零部件质量的改进，将支持国内整机制造企业的发展。而国内的整机企业，出于成本和交期的考虑，更愿意利用本土供应商而不是全球供应商。所以在全球化的合作中，供应链的变化既为中国企业提供了人才准备，又为企业优化资源配置、持续维持创新提供了机会，为中端市场争夺提供了可能性。所以，小中轴承企业要利用好现有的能力，找准自己在低端市场的优势，尽可能让那些技术差距较小的产品为自己提供稳定收入，并利用这个收入来支持企业创新，转向更成熟，利润更高的产品，从而通过中端市场的争夺实现企业的转型升级。

二、“互联网+”和“机器换人”不仅是时髦的词语，更是我们必须重视的现实。2008年国际金融危机后，美国、欧盟、日本和韩国都制订了一系列规划和行动计划，实现制造业回归战略，这既体现了发达国家对制造业传统发展理念的深刻反思，也反映了他们抢占新一轮国际制高点的意图和决心。但这不是简单的回归，而是建立在信息化技术的突破及与工业融合的基础之上。互联网是一种技术和手段，也是一种思维，但我觉得互联网+有它的局限性，有位学者说：“现在世界是平的，二流产品在美国在非洲是二流，在中国也是二流，互联网解决不了怎样把二流变一流的问题。”所以互联网也不是几家网店的事情。任何互联网或移动互联网技术平台，都要和实体经济和具体产品结合起来，才能发挥作用。未来什么样的企业最厉害，一种是能够制造出好产品，一种是能够用最好的服务让你用上好产品。互联网只有和具体的产品和服务结合，才有生命力。在今天的中国，传统产业不要怕，所有企业和产业，都有机会，不需要转行，但需要转型，关键是差异化。而差异化的背后是技术能力和管理能力。互联网是我们可以利用的工具，可以提高效率和竞争力，用“产业+互联网”去重构自己的核心能力。工业互联网的作用——用软件去激发硬件的潜力。互联网对传统制造业和传统服务业的冲击，是以大数据的方式来实现，并出现所谓的物联网：人+物